Oggi più che in altri contesti storici, i candidati e i dipendenti considerano la cultura aziendale come un fattore fondamentale per decidere se entrare in un determinato contesto o se, già inseriti, restarci.
Indice:
- La cultura aziendale come elemento determinante per candidati e organizzazioni
- Edgar Schein e la definizione di cultura aziendale
- I tre livelli del modello di Edgar Schein
- Artefatti
- Valori espressi
- Assunti di base
- La complessità dell’integrazione tra professionista e contesto lavorativo
La cultura aziendale come elemento determinante per candidati e organizzazioni
In linea con un trend che viene ormai presentato su più livelli e canali, soprattutto le nuove generazioni di lavoratori cercano in maniera radicale di allineare i propri valori e le proprie convinzioni con quelli del luogo di lavoro.
Di quali valori e convinzioni si tratti, su quali basi poggino, se sono frutto di un pensiero vivo ed autonomo o indotto e quale sia la reale attinenza alla realtà è un tema che varrebbe poi la pena approfondire ulteriormente.
In ogni caso risulta quindi importante che le organizzazioni e i dipartimenti HR o come oggi la neolingua suggerisce People Development, si impegnino a riconoscere e trasmutare, ove necessario, la propria cultura organizzativa rendendola congrua ai tempi attuali.
Edgar Schein e la definizione di cultura aziendale
Ancora troppe aziende, tendenzialmente PMI molto forti sul prodotto, con un nome storico e radicate profondamente in uno specifico contesto geografico, si ostinano a ripetere schemi comportamentali ed organizzativi ormai legati ad un tempo che fù e che oggi non si integrano più in un quadro storico di epocali cambiamenti.
Il risultato è un aumento esponenziale del turnover, una scarsa attrattività sul mercato e per chi resta, se non anch'esso perfettamente integrato in quella mentalità, un elevato livello di malcontento e crescente demotivazione.
Edgar Schein, importantissima figura nota per gli studi sulla cultura organizzativa, ha proposto un modello che sintetizza i tre livelli di influenza che sottendono la cultura di un'organizzazione.
Schein definisce la cultura aziendale come «L’insieme coerente di assunti fondamentali che un dato gruppo ha inventato, scoperto o sviluppato imparando ad affrontare i suoi problemi di adattamento esterno e di integrazione interna, e che hanno funzionato abbastanza bene da poter essere considerati validi e perciò tali da poter essere insegnati».
I tre livelli del modello di Edgar Schein
Artefatti
Gli artefatti sono le parti osservabili della cultura di un'azienda, come le storie leggendarie, le battute interne all'ufficio, la struttura e il design dell'ufficio, il codice di abbigliamento, il logo aziendale e molto altro ancora. Gli artefatti restituiscono il tono del tipo di cultura dell'azienda e possono essere facilmente visti da persone esterne, come potenziali dipendenti, clienti e fornitori; gli artefatti possono trasmettere molto sui valori, diciamo coscienti, dell'azienda.
Valori espressi
I valori espressi sono i valori desiderati che l'esecutivo vorrebbe che i dipendenti cogliessero e che il pubblico riconoscesse ed associasse all’organizzazione.
I valori espressi possono includere la mission e la vision e valori diretti come la collaborazione, l'innovazione, il rispetto reciproco, la responsabilità, ecc.
Oggi si sono affacciati prepotentemente anche i valori legati all'inclusione, alla parità di genere, al rispetto dell'ambiente, allo sposare cause civili di varia natura. Resta da approfondire quanto questi siano davvero percepiti e vissuti come valori da agire o quanto, di fatto, rappresentino strategie comunicative per accaparrarsi specifici bacini di utenza.
Ad ogni modo i valori espressi comunicano ai dipendenti i comportamenti, le azioni, le aspettative e gli standard che il Board intende far rispettare e che dovrebbero riflettersi nel modo in cui i dipendenti si pongono a livello comportamentale.
Assunti di base
Gli assunti di base sono i più difficili da valutare in quanto rappresentano le convinzioni, le abitudini e i pensieri stratificati che i dipendenti hanno di un'organizzazione, il sostrato subconscio che deriva dai sedimenti formatisi nella storia più o meno lunga dell'organizzazione.
Sono questi gli assunti che danno realmente forma ai comportamenti e ai processi lavorativi dei dipendenti, elementi che si sono sviluppati collettivamente all’interno del contesto professionale e che sono spesso esemplificati nei valori praticati sul posto di lavoro.
Pare quindi siano proprio gli assunti di base che, combinandosi tra loro in svariati modi, danno conto dell’anima dell’organizzazione. Gli assunti ritenuti validi, capaci di reggere alla prova dei fatti, diventano nel tempo un punto di riferimento per l’azienda e vengono trasmessi ai nuovi componenti come la maniera corretta di percepire, pensare e reagire ai problemi, tanto quelli relativi all’adattamento con l'ambiente esterno quanto quelli inerenti l'integrazione interna.
Cà va sans dire che il perpetrare determinate convinzioni e comportamenti che hanno funzionato in passato non è sempre funzionale. Risulta pertanto necessario mettere queste convinzioni al vaglio del "principio di realtà".
La complessità dell’integrazione tra professionista e contesto lavorativo
È interessante notare come quello che viene espresso a livello organizzativo, in maniera certamente più complessa, avviene nei differenti livelli e parti che edificano la struttura dell'essere umano. Per chi fosse interessato ad un’immagine efficace dell'anatomia psichica suggerisco l'approfondimento dell'Ovoide del Dr. Roberto Assagioli.
Questo ci illustra brevemente come sia a dir poco complessa una reale e sana integrazione tra i bisogni, le motivazioni, le convinzioni, le aspettative dei singoli individui e quelli dell'organizzazione aziendale di cui fanno parte ed ancora l'adattamento ad un ambiente esterno estremamente competitivo e sempre di più difficile lettura.
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Andrea Merlo
Senior Head Hunter
Recruitment Consultant
